Методика поиска наилучшего варианта для решения своей задачи

Дискуссия - выбор
подходящего шаблона

Процесс принятия решений идет постоянно. В большинстве ситуаций мы не задумываемся и глубоко не анализируем текущую ситуацию, когда необходимо принять решение. Мы так делаем потому, что эти ситуации стереотипны. Эти ситуации постоянно повторяются и у нас уже есть шаблон принятия решения на данную ситуацию. Мы просто повторяем действия шаблона. Звонок будильника, завтрак, выход из дома. Шаблон? Да, шаблон. Если нам что-то нужно у кого-то попросить мы скажем: "Пожалуйста, ..." Начнем со слова-просьбы "пожалуйста", или употребим это слово в середине или в конце нашей просьбы. Это тоже шаблон? Конечно, потому что он повторяется каждый раз (шаблон: просьба - слово "пожалуйста").

Таких шаблонов у нас множество. На большинство ситуаций у нас есть шаблоны. Если бы их не было, то любая ситуация проигрывалась бы нами с чистого листа. Было бы множество вопросов "почему?" и "что если...?". Это затрудняло бы нашу жизнедеятельность, так как постоянно приходилось бы вести аналитическую работу по принятию решений что делать и как поступать в каждом конкретном случае. Имея же шаблоны нам достаточно лишь распознать знакомую ситуацию, а дальше наши действия будут производиться "сами по себе" по "шаблону" или по "программе действий".

Когда мы не распознаем ситуацию, вот тогда и включается наш аналитический аппарат. Когда у нас нет шаблона, мы не знаем как поступить, какое принять решение. Проблеме принятия решений в отсутствии шаблонов посвящена эта статья. В ней я предлагаю модель (шаблон) как поступать в случае отсутствия шаблонов.

А причем тут тепловизоры? В этой теме я разбираюсь довольно хорошо и часто сталкиваюсь с ситуациями когда нет шаблона при выборе того или иного тепловизора для решения своей задачи.

Продолжим. Процесс принятия решения связан с различными вариантами их оценкой и сравнением. Если нет вариантов, нет необходимости и в сравнении. Если вариант всего один, то его оценка может проводиться только в сравнении с чем-то из похожей или абсолютно другой области. Что может являться мерилом сравнения объектов, непохожих друг на друга и находящихся в разных областях? Таким мерилом является ценность объекта для человека. Ценность объекта можно соотнести с денежным эквивалентом этой ценности или временем.

Таким образом, процесс принятия решения связан с определением ценности, получаемой в результате действий после принятого решения. Почему в результате действий? Действие или бездействие вызывает изменение или не изменение материальных или нематериальных ценностей. Изменение или не изменение материальных или нематериальных ценностей влияет на выгоду получаемую человеком в результате принятого решения.

Принятие решения человеком - это выбор какого-либо варианта из множества возможных вариантов на основе анализа их выгодности для человека (Лица Принимающего Решения - ЛПР).

Выгодность какого-либо варианта может оцениваться не по одному критерию, а по нескольким одновременно. Например, ботинки могут быть оценены по следующим критериям: удобство, долговечность, уместность к другой одежде, модность, цена. Если выбор не из одной пары ботинок, но из нескольких, тогда каждая пара будет обладать своими свойствами по каждому из критериев. Оперирование с такими наборами критериев идет в процессе выбора наиболее выгодного варианта.

Задача выбора из нескольких вариантов, обладающих однотипным набором критериев называется задачей многокритериальной оптимизации. По своей сути - это задача выбора варианта, наиболее близко подходящего под некий личный идеальный набор критериев. Такой вариант считается наилучшим выбором.

Мой метод выбора наилучшего варианта предполагает использование только человеческого мозга. Никаких алгоритмов и вычислительных машин.

Необходимо:

• Бумага;
• Ручка;
• ЛПР (лицо принимающее решения).

Метод можно использовать для выбора из не более чем 7-ми вариантов, при этом количество критериев также не должно превышать 7 штук. Это связано с "кошельком Миллера".

При помощи бумаги и ручки составить таблицу в столбцах которой находятся критерии, а в строках - варианты.

Далее заполнить таблицу критериев соответствующими значениями.

Готовую таблицу смотрит ЛПР. Какие происходят при работе с таблицей процессы нам сейчас не важно, главное, что через какое-то время у ЛПР появится видение какой из вариантов наилучший.

Рекомендую составлять две таких таблицы. Одну со всеми критериями, а другую без критерия цены. Начинать анализ следует с таблицы в которой нет критерия цены.